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新一波網路創業潮爆發！這次，會是個愈吹愈大的泡沫嗎？隨著智慧型手機、平板電腦大成長，帶動應用軟體需求爆發，全球六、七年級生正展開一場「零元 創業」新革命：這次，不燒錢、不迷信「本夢比」、創業門檻超低、軟硬體齊備，免費資源、潛在客戶，就在雲端、在Facebook

台灣紅不讓的揪團網購，殺進了國際市場。

上個月，全球最大團購網站Groupon據傳以三百萬美元併購「台灣地圖日記」。不過半年前，擁有一百二十萬會員的地圖日記才從社群網站轉型做團 購，一個月就後來居上，以交易額突破一千萬，打敗六、七個既有競爭者，成為台灣交易量最大的團購網站，現在每個月光在地圖日記就賣出十萬份商品，交易額還 持續增加中。

大家不知道的是，創辦地圖日記的郭書齊、郭家齊兩兄弟，近三年前是靠著免費的資源創業。

外表憨厚，宅男氣質濃厚的郭書齊、郭家齊，一起擠在租來的兩坪半雅房內，網友在網誌上顯示所在位置的Google地圖，免費；地圖日記儲存文章、照片的MySQL系統資料庫與網頁伺服器Apache，也是網路上零成本的開放原始碼資源。

零元創業，是這一波風起雲湧創業浪潮的新趨勢，顛覆了過去非要在大企業內才能有規模的模式，打破非要先燒錢畫大本夢比的迷思。零元創業以最精簡的團隊、竭盡所能利用免費資源的方式，強調快速搶攻市場。地圖日記是眾多例子中，先被聚光燈鎖定的。

晚上八點，台北市光復南路巷弄內的六十人小餐廳BCDog，大爆場，一口氣塞進了快兩百人。一個個六、七年級生，清一色穿著Ｔ恤、牛仔褲，吃著熱狗、薯條，喝著可樂，討論的卻是創業商機。

資金、技術門檻不見了

這不是名流、時尚party，而是一群年輕創業家一月一次的平價聚會。索尼易利信指定旅遊app「玩透透」、把會員卡搬到手機上的 「ekado」、將Facebook（臉書）標籤功能複製到其他網站的塔圖網（Tagtoo）等創業團隊，摩肩擦踵，忙著介紹自己的新創公司、尋求合作機 會。

之所以一下冒出這麼多創業新面孔，是因為現在創業的資源門檻大幅降低。

過去不論是硬體設備、軟體程式都需要龐大的投資。但是現在環境已經大不相同，大家都可以站在巨人的肩膀上創新。Google要養龐大的伺服器，現在大家可以免費使用Google地圖、用Facebook建立粉絲團凝聚人氣。

雲端伺服器、網路上開放原始碼的工具愈來愈普及。尤其對於這一波運用網路提供創新服務的創業者來說，過去可望不可及的軟體工具，現在唾手可得，最昂貴的技術變得便宜，甚至免費。

App市場是許多小而美公司的創業天堂。過去針對諾基亞、索尼易利信等手機系統撰寫應用程式不容易，現在軟體開發技術標準化提高，搭在Facebook、蘋果iOS、Google Android手機平台，用平台業者提供的免費軟體開發套件（ＳＤＫ）就可以創業。

「新一波的創業潮正在台灣快速湧動，」長期投身創投的美商中經合集團總經理朱永光觀察指出，他自己現在與朋友聚會一定少不了的話題，就是分享彼此手機裡好玩、好用的app。

五星級飯店為網站量身做蛋糕

善用免費的資源，但是設計出的產品與服務不免費。這一波創業家與過去另一個不同之處，就是創業之初就想如何收費。

台北跨年夜。喜來登飯店點心坊主廚異常忙碌，蛋糕訂購量一夕暴增，較去年同期多出一倍。元旦週末三天晚上，總共多賣出超過一百個。

爆發式的訂單量，竟然是來自於餐廳預定平台易訂網（eztable）。

成立才兩年半的易訂網，現在已是年營收破兩千萬台幣、會員數近十萬的網站。

上網找餐廳，再打電話詢問、訂位，常常花大家不少時間。易訂網就是要解決這普遍的困擾。五個七年級生組成的創業團隊，只有一個人是資工系背 景出身，現在靠著易訂網與全台灣三百家餐廳合作，會員只要每訂位一次，易訂網就向餐廳收取十元到三十元推薦手續費，來客數多的餐廳，可改收取固定月費兩千 元。

對會員來說，易訂網餐廳選項多，可以按商圈、料理種類快速搜尋，從找餐廳到預約統統都在一個網站上一次完成，且不花一毛錢，這樣的便利性讓會員回客率高達三成，間接吸引愈來愈多餐廳簽約，收費也就像滾雪球般增加。

上個月，易訂網推出了訂蛋糕的新服務。喜來登首度破例，量身訂做eztable專屬巧克力蛋糕，要從易訂網平均三十歲出頭的會員中撈新客人。

有了這項新服務，會員外出吃飯，連買蛋糕都不用自己來，易訂網與喜來登共同開發的巧克力蛋糕會由易訂網送到餐廳。用餐的便利性又提高了。

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多元化經營思維是企業跨入國際化的重要關鍵，企業內部要導入國際化元素，除了將財務與人事公開透明以爭取外在合作外，專注單一產業經營、把企業做小，同樣也是吸引更多外來資金合作，同時確保避險並朝永續成長邁進的作法。

從化工業轉型成為食品業的南僑集團，近年來不斷在兩岸三地拓展食品餐飲通路及其油脂事業，高雄大學校長黃英忠在南科管理局舉辦的「標竿企業 領導人士對談講座」中，認為南僑企業轉型成功的致勝關鍵，在於其「創新避險」的經營模式。南僑集團社長陳飛龍也回應，「把企業做小」是確保永續與避險的第 一步。

陳飛龍指出，南僑以非石化材料天然肥皂起家，但面臨國際企業大量投入台灣市場之下，開始衍伸發展與原產業有關聯的油脂事業，但在朝多角化經 營的同時，轉而專注於食品事業技術的研發，在從以服務為本的製造業跨足到餐飲服務業的同時，都是採避險為上的經營模式及理念，最後南僑更從化工股轉型成為 食品股。

他指出，企業經營要創新避險，管理團隊引進國際人才是重要關鍵，南僑的作法還包括在任何策略聯盟時，確保經營權與品牌的價值利用，並將財與 人事公開透明，讓其他企業在尋找合作夥伴時更具信心。這種「透明度」同時也是南僑在與國外企業洽談合資合作時重要的籌碼，一般而言，建立制度化或進行股票 上市，就是讓企業透明化的方法之一。

大陸的萬科集團，同樣也是「以專注做好避險」的企業，創辦人王石口中「常保居安思危的腦袋」，與陳飛龍的「把企業做小來創新避險」觀念非常 類似。萬科以住宅市場的房產經營為主，在多次經營會議中，都有同仁提出跨足商辦市場的想法，但都被王石給拒絕，因為他堅定地奉行減法經營原則。

王石曾說：「萬科將是中國最後一家只做住宅的開發商。」奉行減法經營的他，從創業至今都講求業務單一與專注化，同時更以美日地產企業為標竿，堅持研究標準與產業化，也因此讓萬科長保競爭力。

國內麵包連鎖龍頭順成蛋糕同樣也奉行減法經營，總經理吳官明表示，過去順成曾經「什麼都賣」就像雜貨店一樣，但在沒有主力商店下，順成的品牌名氣超過實際營運成績，於是上任後馬上執行減法經營，讓順成專注烘焙本業並擴展通路。

即使順成專心投入食品通路連鎖市場，吳官明依舊重視避險工作。首先順成展店鎖定住宅密集區，台北捷運通車後就大舉進軍捷運商圈及商辦門市， 之後成立中央廚房讓產品更標準化也專注本業發展，不急著拓展到外縣市。他認為，「把企業做小」並不是真的要縮小營運規模，而是讓經營者專注本業，唯有這種 作法才能為企業全體同仁塑造共同的長遠目標，這是永續經營第一步。

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透過網路收錄1萬個聲音，唱出渴望讓世界更美好的歌曲〈愛很大〉；把發票上的AR Code對準電腦攝影機，就能和可愛的OPEN小將一起拍照；拿起手機下載應用程式，螢幕瞬間被清涼啤酒灌滿，傾斜手機做出喝啤酒的樣子過過乾癮，螢幕上的啤酒還會隨之減少。

連結，無界限。隨著網路在個人生活中扮演重要角色，廣告業者也開始在行銷上運用更多數位工具。美國市調單位eMarketer預測，2011年網路廣告支出將較2010年成長10.5％，且增長力道穩定，至2014年為止，將一路呈現兩位數成長。

網路廣告創意，究竟誰領風騷？答案可以從2010年12月舉行的「第11屆金手指網路獎」中窺見一二。這個針對華文網路廣告創意的獎項，本屆報名件數再創新高，共有733件作品參賽，看得出華文世界具備網路經濟價值的潛力。

評審普遍認為，整體來看參賽作品水準皆超越以往，不過在網路廣告已發展多年，邁向成熟之際，自然會用更高標準去看待。因此本屆金手指獎原先預計頒出62個金獎及6項年度大獎，最後只頒出46個金獎與5項年度大獎，其中以網路廣告類別從缺最多。

關鍵1：更全面的整合

「今年已經看到一些以網路為出發點，再去整合其他媒體的行銷活動出現，我認為這種主從關係的改變，絕對是2011年數位行銷領域要關注的重點，」安吉斯媒體集團中國及台灣區首席數字官張志弘觀察。

「5年前或許還能以製作的精緻度取勝，但當大家逐漸站在同一水平線時，現在則會期望看到更多富有策略性的創意表現，讓消費者享受在其中，又 不覺得被廣告打擾，」安索帕亞太區執行長暨全球策略長林友琴認為，一個好的網路廣告就必須具備原創性、互動性，以及廣告策略與技術的整合。

林友琴舉例，以車子的活動網站為例，往往看過一輪後，便記不得是哪個品牌的網站。又或者是網站製作過於精美，但卻只是單純炫技，「好的網站應該在展現產品之外，還可以展現品牌，最終你會希望消費者記得什麼？」

林友琴指出，2011年將會看到更多結合社群、行動、交易的活動網站出現，在整合之外，她認為手機應用程式也是未來另一個可以發展的行銷方向。本屆金手指獎便因應行動風潮，新增手機應用程式類別，但手機行銷該怎麼做？

關鍵2：抓住手機通路

中央研究院資訊科技創新研究中心研究技師蕭景燈認為，能結合手機移動使用情境的應用程式，而非直接將網頁版本搬上手機者較易勝出。例如善用地理位置，加入交通、消費資訊，或是整合即時推薦給朋友的功能等。

蕭景登提出三個方向：第一是建立新品牌，因為手機是觸及終端消費者最好的方式；第二是促成銷售，品牌主需思考手機應用程式如何與內部POS系統相結合；第三則是促成舊客戶回流，例如用手機記錄購買時間，當產品快用完時，再發出提醒交易通知。

以商業服務的應用程式來說，若企業只開發給內部會員使用，相對就把使用者侷限在舊有客戶上。因此他建議企業可依據自身的服務性質，開發一些 提供輕薄資訊的軟體。蕭景燈舉例，像是銀行開發給內部會員使用的行動銀行，功能較為複雜，若針對外部使用者，就可以開發像是查詢匯率的簡便功能，在服務舊 有客戶的同時，又可以獲得新的使用者。

「現在看手機App，就像10幾年前的網站只是海報的電子版，現在的App則是網站的手機版，」蕭景燈表示，手機行銷有趣的地方就在於病毒 效應，但若應用程式本身就缺乏轉寄或推薦給好友的機制，只靠廣告主強打廣告是無法引起這種連鎖效應。此外，也需注意不同的手機作業平台，用起來是否一樣？ 因為無法掌握技術，同樣也無法百分之百發揮設計好的創意。

關鍵3：強化大市場管理力

面對不斷快速增長的中國市場，如果品牌主或行銷人員想到對岸做行銷，張志弘認為，中國市場大而複雜，地區差異性大，行銷人員一定要很清楚自 己的計畫與目的，是要慢慢鋪陳，還是很快就攻城掠地。台灣因為數位行銷的發展領先中國兩、三年，所以目前在創意及執行的精細度還是有優勢，但是缺乏做大市 場的經驗是未來挑戰。

林友琴則認為，台灣市場大小適中，加上容易接受新觀念，一直以來都是完美的試驗市場。因此台灣的行銷人員在執行行銷活動的過程，會經歷各個 細節，累積非常紮實的經驗。 不過，在面對中國的複雜市場，她建議行銷人記住過去經驗，把它放到更大的格局裡思考，不要把所有事情視為理所當然。同時還需設身處地了解中國消費者的特 性，才能設計出精彩的行銷活動。

今非昔比，在過去企業招募人才時，專業知識、學習能力都是首要條件，
而當我們在面對十倍速的知識經濟時代，技術、知識更新的速度都非常的快，
換言之，甘僅靠一個人的力量無法達成任務。
如何有效建構一個具有共識的團隊或系統，方可創造更強大的執行力。

當然，如果一個人懂得培養人脈網絡的支援體系，將強化他的個人競爭力。」
另基於槓桿相乘作用，善用人脈和網脈，
即可創造「一分耕耘，數倍收穫」的新思維。

相信我們每一次在與人溝通時，
就懂得如何將網絡多織一條線具有更強影響力的人脈競爭力。
到底什麼是「人脈競爭力？」相對於專業知識的競爭力，
一個人在人際關係、人脈網絡上的優勢，就是現在市場所定義的人脈競爭力。
換言之，一個人脈競爭力強的人，他擁有的人脈資源相較別人更廣且深。
在平時，這個人脈資源可以讓他比別人快速的獲取有用的資訊，
進而轉換成工作升遷的機會，或者財富；
而在危急或關鍵時刻，也往往可以發揮轉危為安，或臨門一腳的作用。

朋友們，成功是不可以好高騖遠的，
建立實力和組織團隊建置系統管理整合力，
讓我們未來的人生更亮采，就絕對不是光只一直在織夢而已了。

改變一下你的思考方式，你人生就將隨之轉變。

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「風馳雷掣的變遷、轉眼消逝的競爭優勢、產業技術的推陳出新、四面楚歌的競爭者、多樣分歧的市場、更加強勢的消費者、刁鑽難纏的股東；我們正站在革 命新時代，革命者會奪取你的市場和顧客，挖走最優秀的員工，最後搶走資產。」著有《啟動革命》（Leading the revolution）的策略大師蓋瑞‧哈瑞爾（Gary Hamel）的這一席話，說得領導人憂心忡忡。

環境的急遽變化，使得企業領航的難度愈來愈高；企業領導人的工作量暴增，分身乏術之餘，還得應付突如其來的挑戰。而在種種的挑戰中，領導是挑戰中的挑戰。

《僕人》（The Servant: A Simple Story About the True Essence of Leadership）一書中便指出：領導是種技能，用來影響別人，讓他們全心投入，為達成共同目標而奮戰不懈。

數月前，智利發生礦災，33名礦工受困地底625公尺處達70天之久，完全倚賴工頭鄂蘇亞的領導風 範，方能走出煉獄。鄂蘇亞凝聚礦工的向心力以及維持紀律，讓他們面對死亡毫不慌亂，順利脫困，也避免33個家庭的破碎。而這堂價值新台幣6.2億元的領導 學，彰顯出只有在危機時刻，才能凸顯領導人的重要，也才能將領導力發揮到極致。

有一句讓人琅琅上口的廣告：「我是在當爸爸後，才學會當爸爸的。」經常被引伸為在角色轉換後，因邊做邊學（Learning by Doing）而產生新的體悟。然而，筆者卻要特別提醒領導人，對於企業經營切勿抱持：「我是當領導人後，才學會當領導人」的心態。

為何如是說？領導人應懷抱遠見及願景，才能激勵部屬跟隨自己勇往直前；願景的實現，則必須仰賴精準的 策略規畫；策略規畫就像地圖，指引大家朝願景、目標前進。領導人必須時常檢核手上的策略地圖，以確保路徑、方向的正確性。由此可知，領導人肩負責任重大， 必須具萬全準備，方能展現絕佳的領導力。

領導人應描繪出領導力的學習地圖，區分出短、中、長期的執行方案，按圖索驥徹底落實。短期，可借重外部人力資源機構，經由人才評鑑機制，評估自己領 導職能不足之處，再透過活動、訓練加以提升；中期，則可引進企業教練進行指導，學習教練式領導技能；長期，則如松下幸之助所云：「無知就要聽，不懂就要 問，無論對方是何種人，只要保持謙卑之心，就能獲得意想不到的智慧。」經由此三階段逐步達到領導力的知行合一。

領導不該只是個人能力或魅力展現，最重要的是激勵別人、影響他人。因此傑出的領導人應是傳道士而非獨 裁者，能夠擺脫威權（Power）迷思，以威信（Authority）服人。一方面將心力投注在企業文化、核心價值、組織氛圍上；另一方面，與部屬建立情 感連結，讓部屬認同、感動。更需積極建置制度化的領導效能機制，來厚植組織的領導效能，達到「不知不覺，運用自如」的境界。

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一個主管來問我，他的單位最近非常辛苦，可不可以去辦一個小型的員工旅遊，以鼓舞大家的士氣，不會花太多錢。

　我問他：除了工作辛苦之外，工作上有具體的進展嗎？「沒有明確的進展，只是有同事向他反映，應該用旅遊來鼓舞士氣。」他回答。

　我建議他，先暫緩，等工作上做出一些成果，就算是小成果也好，以有成果為名，來辦員工旅遊，才師出有名。

對具體成果，提出獎勵，這一向是我的原則，我也知道他們真的辛苦，我只是不能同意，以辛苦為名，給予獎勵。

沒想到事後，我得到的訊息是，他告訴同仁，我不同意他們的旅遊方案，而員工的延伸解釋是，我是個苛刻的老闆。

我不在乎我是苛刻的老闆，嚴厲本來就是我的個性；我也不在乎主管以我為理由，以對抗員工不合宜的期待。只不過對這位主管的處理方式，我有話要說。

這個主管是個認真負責的主管，唯一的缺點就是人太好了，好到沒有人怕他，也好到對員工所有的要求是有求必應，就算其中有些未必合理，但他總是想盡辦法完成，因而做得非常辛苦。我已經一再告誡他，要學習當「壞人」，學習會拒絕團隊不合理的要求。

我本以為這次他應該可以理直氣壯的拒絕，不需要再以我為擋箭牌。因為對成果給獎勵，一向是公司的政策，而且我也替他預留了一個後路，就算是小成果也可以給獎勵。所以他大可以承諾，暫時不辦，等大家努力做出一些成果，就可以舉辦。而不是簡單的用我的命令來拒絕大家。

學習當「壞人」，是主管重要的歷程，順應民情，討好團隊，這是人人都會做，而且喜歡做的事。但是當「壞人」，做團隊不喜歡的事，拒絕團隊不正確的期待，就不是人人能應付裕如。

我最害怕「水乳交融，一團和氣」的團隊，這種團隊如果不是因為共識與團結而凝聚在一起，而是因為一個只會取悅大家，不懂得拒絕、不敢拒絕的主管，所形成的表面和諧，最後都會有大麻煩。

主管的壞人角色分成兩部分，一部分是被動的「壞人」，就是拒絕員工不合理的要求。另一部分是主動的「壞人」，對員工不正確的行為，給予糾正、規範或懲罰。而拒絕不正確的要求，就是當「壞人」的第一步。

剛開始時，拿上層主管做擋箭牌無妨，但不能永遠如此，因為敢承擔下來SAY NO！這是一個主管建立自己權威的開始，也是一個主管真正當家做主的起點，學會拒絕之後，才能進一步糾正、規範或處罰員工。

學會當「壞人」，並不一定要主管疾言厲色，我們可以平靜、理性的拒絕，說理及糾正員工，說一不二，不可以打任何折扣，做一個理性但堅決的「壞人」。

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培養團隊的成長契機--何謂「加、減、乘、除」？

【十】

 就是增加個人的優點：
第一要培養積極、正面的人生態度。
然後勇於行動。
透過學習為自己創造更多的可能。
多溝通多表達 來建立好的人際溝通。
對於身邊的人常懷抱感恩的心。
經常真誠的關心他人。
透過經營戀愛與婚姻，營造幸福的家庭。
培養興 趣。
擁有信仰。
增加伙伴，為自己的團隊找到對的人才，並留住對的人才。

【－】
就是減少缺點:
透過自覺，戒掉不好 的習慣。
不批評、不責備、不抱怨，來改變與他人的關係。
透過好的時間管理來減少忙碌。
處理壓力，解除憂慮。
精簡不適任的 員工。
寬恕和原諒來釋放自己獲得內心的平安與喜樂。

【×】

就是藉著讚美，讓夥伴發揮力量:
肯定、感激、讚美，來激發最大 的潛能。
透過充分的授權，讓我們把事情做的更多更快但是品質更好。
創新加上執行力，就會出現跳躍性的成就。

【÷】

就是分享:
分享榮耀，來凝聚團隊向心力。
分享快樂，讓自己獲得更大的快樂。。
讓他人為你分憂。
分享的最高境界 - 施捨。
將自己的理念與團隊成員分享，作願景領導。

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心理學界普遍認為，人類大腦隨時都有兩個全然獨立的系統在運作。第一個是情感面，這部分屬於天性直覺，讓你感受歡樂、痛苦等情緒。第二個是理智面，又稱為反思或意識系統，這部分的你會深思熟慮，會分析，並且考慮未來。

想要改變現況 你必須雙管齊下

在我們看來，維吉尼亞大學心理學者強納森．海德特在《象與騎象人》一書中，對這兩股力量的對峙做了最好的比喻。海德特認為我們的情感面是一頭大象， 理性面則是騎象人。騎象人坐在大象背上，手握韁繩，儼然是領導者。但是騎象人對大象的控制力時高時低，畢竟比起大象，騎象人顯得非常渺小。當大象與騎象人 對於前進的方向意見不合，騎象人注定落敗。

想要改變現況，你必須雙管齊下。騎象人提供計畫與方向，大象則給人動力。所以，如果你說動了同事的騎象人但沒有搞定大象，他們只是理解卻缺乏行為動 機；如果你打動了他們的大象但沒有說服騎象人，則大夥兒空有熱忱卻缺乏方向。無論哪種情況，都會阻礙改變發生。一頭不情願的大象與一名原地踏步的騎象人， 都讓改變遙不可及。但如果兩者同心協力，改變將輕而易舉。

先打動大象 再刺激騎象人行動

約翰．史泰格納任職於一家大型製造商，他相信公司一直在浪費銀子。「我認為在未來5年內，公司的採購成本有機會不只降低2％，而是十億美元。」要省 下這筆錢，公司需要大幅變動作業流程，史泰格納知道自己必須說服老闆才行。他也知道，除非老闆相信有可能省錢，否則不會欣然接受。但他們多半拒絕相信。

為了找到具說服力的例子，證明公司現行採購作業存在嚴重缺失，史泰格納雇用一名工讀生調查某樣東西──工作手套。公司大部分工廠的工人都戴著工作手套，工讀生的任務就是查出每一家工廠所用的每一種手套，並找出手套的採購價格。

工讀生很快查出，全公司一共採買四百二十四種工作手套。而且，不同工廠有不同的供應商，採購價格也是各自議定。同一雙手套在這家工廠的採購價是五美元，到了另一家可能是十七美元。

史泰格納收集到這四百二十四種手套，並且一一標上採購價格。接著把手套集中起來，一起送進會議室，堆在桌上。史泰格納邀請各單位的主管前來欣賞這座「手套寶塔」。他回憶當時的場景：

主管們看見平常空無一物的高級大會議桌上，堆滿了手套。每個人都瞪著這堆展示品好一會兒，然後紛紛說出「我們真的買了這些不同的手套？」之類的話， 繞著桌子踱步……。他們看得到價格。他們瞧著兩雙看來一模一樣的手套，但一雙標價3.22美元，另一雙10.55美元。這些人通常總有話要說，但是那一 天，他們只能瞠目結舌地站著。

手套秀很快在數十座工廠之間巡迴演出。觀眾發自內心地認為：瘋了。我們瘋了。我們得確保這種事以後不會再發生。很快地，史泰格納得到了推動改變所需的權限，公司則改變採購流程，省下一大筆錢。

一旦掌握對方感情 改變就會發生

坦白說，大多數人不會嘗試史泰格納的辦法。針對騎象人做一場演說，才是既簡單又理所當然。備齊所有可能派上用場的東西：減省的數據、降低成本協定、 合併採購建議、集中採購辦法；你大可做出一份有12張分頁，連稅務會計師看了都會喜極而泣的Excel試算表。但是史泰格納什麼都沒做，他只是請老闆們來 看自己丟在桌上的一堆手套。

史泰格納明白，想改變現狀，他必須先打動同事們的大象。如果他從分析報告著手，可能會有幾個人表示支持，然後主管們決議六週後針對這項議題召開後續會議（後來卻又改期）。分析內容或許震撼人心，有可能說服史泰格納的同事，革新採購制度是重要的事……明年開始。

記住，如果你說服了同事的騎象人卻沒有打動大象，他們知道該往哪個方向，但不會有動力。或許他們的騎象人可以暫時駕馭大象，但無法持久。

一旦穿透了對方的感情，改變就會發生。史泰格納給了同事一記當頭棒喝。一開始，他們告訴自己，我們瘋了；接著他們想，我們可以解決這件事。每個人都能想出幾個改善的辦法，甚至還能改善整個採購流程。每個人的大象都受到刺激而動了起來。

這就是同時說服騎象人與大象後的力量。

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身為主管更要以身作則，做好自我管理
 

一旦晉升為主管後，可不能只顧 著逞主管威風，而是要做出更多重要的決定，以身作則成為部屬的模範。
本週的〈晨星生活元氣報〉依舊為各位報友請到日本安倍與福田首相的國政顧問， 同時也是知名商業漫畫大師——弘兼憲史先生，為大家介紹更多要成為主管就必須學會的自我管理秘訣。

自我管理方法１：檢視行程，撥時間與部屬相處
成為主管之後，肯定會比過去忙碌得多，因為不只要完成自己的 工作，更要管理部屬。
此時不妨利用記事本或手機、電腦的行程管理功能，確實地管理自己的行程表。
畢竟身為主管的首要工作便是：估算執行工 作所需要的時間並排定預備時間，掌握部屬的預定行程，以及學會有效利用時間的技巧。

 

 

自我管理方法２：讓部屬看到自己有效率的工作執行方式
身為主管更不允許發生：「因為來不及處理而造成的失 敗」，所以身為主管的你，比起部屬更應該要學會依照緊急性與重要性，判斷各項工作之間的輕重緩急。
要有效率地執行工作，就必須養成隨時判斷工作輕 重緩急的習慣，隨時判斷處理順序，同時也要求部屬徹底執行判斷工作。
要有效率地執行工作，不妨利用以下技巧：

 

 

◎善用Ｔｏ　Ｄｏ清單
表列各項應 完成的預定工作，不只能讓自己集中精神工作，還有助於思考工作的執行順序。
◎挪出時間擬定預定表
不妨在每天、每週或月初時，挪出一些時間 擬定預定行程表。
◎盡量分派工作
將工作交由部屬處理，自己只負責事後確認，不但能讓部屬從中學習，更能幫助自己有效利用時間。
◎ 掌握容易執行的工作順序
身為主管必須瞭解自己，是習慣先處理討厭的工作，還是先完成擅長的工作，唯有掌握執行工作的順序，才能有效率地完成所有工 作。

 

 

 

 

 

 

 

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